所以，项目组不会有足够的动力去改善工艺和要求员工提升效率，相反他会跟公司斗智斗勇。而鉴于这种情况，公司就需要更多的工程师来不断做成本评估的工作，去检验项目组的所有项目生产工艺是否合理是否产能还有提升空间。这样的话，内耗就太严重了。
另外，还有当遇到客户要求降价的问题。继续以产品A为例，当我们做了一年之后，客户来谈判要求产品A降价，这时公司除了要说服客户不降价或者尽量少降价，还要说服项目组降价或者尽量多降价。因为公司对外的价格项目组是不知道的，所以他肯定会怀疑其实客户并没有要求降价。我认为这样两头谈判也是非常消耗精力的，这样没有把事情简单化而是复杂化了。这种利润分配模式有点类似于“零和游戏”，一定程度上来说，公司赚得越多项目组就赚得越少，公司赚得越少项目组就赚得越多。它把项目组与公司推向了对立面，导致大家不能齐心协力降低成本提升效率。
那么，如何才能简化流程提高效率呢？我想到干脆由项目组直接对客户报价（当然还是要经过公司审核，但这时的审核不再是敌我双方斗智斗勇而是自己人友好地商量了），然后在对外价格减除直接生产成本（主要是材料、人工）之后的毛利润里按照一定的比例给项目组组长提成。这样，我们只需要在设定这个提成比例的时候用心研究，找到一个合适的比例，所有项目都按照这个比例提成就好了。这样，项目组主管也不再担心收入高公司会降单价，公司也不用请很多工程师来专门核价，再遇到客户要求降价也不用两头谈判了。这样，就把项目组和公司的立场完全统一起来了。
这种把公司分为多个项目组并独立核算的办法，我认为是一种化整为零的办法，相当于把一个稍大的公司分为几个小公司。这样可以有效避免大锅饭产生的内耗，可以让所有项目和员工得到精准的管控。各项目组主管的身份介于打工和做老板之间，可以理解为他们在明远达这个平台创业，鼓励他们一定程度上自主经营。他们不需要投入金钱成本，也基本不需要承担亏本的风险，而一旦他们能够出色管理一个项目组并发展到一定规模的时候，他们可以得到数倍于纯粹打工状态的收入。
对于公司来说，虽然给项目组主管的报酬比以前高了很多，但是我认为这些多出来的部分，其实并不真的是从公司的腰包里掏出来的，而是项目组主管通过精准管控多创造出来的，在他们赚得更多的同时，一定也会让公司的利润得到提升。
而且，这种制度给公司还带来了一个远比“利润提升”重要得多的好处，那就是公司不用操心内部生产了。项目组主管在这种制度下，会比公司更关注自己项目的效率和利润。因为就算某个项目组不赚钱，公司还可以靠别的项目组赚钱，而这个不赚钱的主管就没有别的指望了。这样的情况下，公司就可以专注于扩大经营规模了（复制更多的项目组），这对于一个公司的发展是至关重要的。
由此，我得到一个我认为非常重要的心得：其实在处理所有问题的时候，我们都可以通过合理的甚至是巧妙的方案，来让参与的各方都可以从中受益，达到“多赢”的状态。
推出项目组制度的时候，也曾遇到一些阻力经历了一些纠结。不过，只要我们深刻理解这些问题，还是都能找到妥善的解决方案，在这里选几个比较主要的问题来分享一下。
刚提出项目组制度时，同事们质疑得最多的问题，就是说假如项目一组很忙，项目二组很闲，由于他们员工的工资是计入各自项目组成本的，所以二组的员工不会去一组帮忙，这样会导致不同项目组的员工不团结，也会导致人力浪费。
这个问题我在推出项目组制度之前其实已经认真分析过。我觉得在忙闲程度差异不太大时，公司应该鼓励互相不帮忙。我忙完了反正也要帮你做，或者我没忙完你反正会帮我，这样就还是有点大锅饭的意思。分项目组我们恰恰就是要打破这种大锅饭的状况，就是要鼓励各个项目组的员工分清楚哪些是我们的项目哪些不是。如果各项目组内部都很团结，然后公司再团结好各项目组主管，这样就是最理想的状态了。在这种承包制度下，公司就相当于项目组的客户，因此我相信要引导各项目组主管团结又良性竞争并不困难。因此，我们还特别出台了《明远达小团队聚餐管理办法》，发放小团队聚餐补贴，支持各部门打造小团队凝聚力。