至于人力浪费的问题，我觉得如果各项目组内部团结了效率提升了，忙闲程度差异不大时产生的一点点浪费完全可以忽略不计。再说了，忙的项目组可以通过适当多加班来解决，况且公司肯定会根据各项目组忙闲程度来分配新的项目。
如果遇到忙闲程度差异过大怎么办呢？为了对应这种情况，也为了让多个项目组可以合作完成单个项目组无法完成的项目，我们推出了“内部结算制度”。即在必要时可以自行谈好价钱临时转发部分订单给别的项目组，又或者自行谈好工钱临时借调其他项目组的人手，事后填写《内部结算单》交到财务部结算就可以了。
项目组主管从所负责项目的利润里面提成，那项目组主管计算收入的具体办法该如何规定呢？据我了解，通常大家会采用底薪加提成的办法。而且对于拿提成的主管来说，大家通常觉得就算加班肯定也是不用给加班费的。但是我经过仔细分析之后，给出了一个看起来颇奇怪的解决方案：加班费+利润提成。也就是说没有底薪，但却有加班费。
为什么会有这样奇怪的方案呢？因为如果给底薪，提成的点数肯定只能相对低一些。而越低的提成比例，就意味着越少的激励作用。我希望提成比例可以尽量高一些，让经营得好的项目组主管收入有可能翻几番，经营得不好的甚至无法维持。对有能力创造利润的项目组主管来说，这肯定也是更受欢迎的方案。要想让承包+提成的方案收到好的效果，“可以让收入得到丰厚的增长”和“业绩跟收益挂钩”二者同样重要。
为什么又有加班费呢？我觉得人都是有惰性的，如果没有加班费，在一些主管看似可加班可不加班的情况下，他肯定会偏向于不加班。而且，他还会安慰自己说：我只要有利润就可以了，这种情况我不在公司对项目利润没影响。其实我可以肯定，这种情况下项目组主管在现场督战的话，他员工的效率多少都会高一些。一旦生产过程中有意外发生，也可以及时处理。甚至，这对他本人积累生产经验、融洽团队关系、提升管理水平都是很有好处的。我希望通过这种制度，促使项目组主管更负责任，从而产生更好的利润，以达到让项目组和公司双赢的局面。
我觉得在管理一个公司的时候，管理者需要在平时严格一些要求员工，然后在取得可观收益后给他们丰厚一些的报酬。员工应该负责努力工作，而老板应该让下属付出的每一滴汗水得到应有的回报。
在项目组制度的推行过程中，也曾一度陷入僵局。最开始改革的时候，成立了几个项目组，并在现有的主管和工程师里挑选了几个项目组主管，但几个月之后，我却发现效果差强人意。有的项目组主管，并不像我期待的一样变得有责任心。那段时间，我觉得要实现理想真的还是非常困难，这让我一度有些泄气。
直到有一天，我突然想明白了。现在之所以陷入僵局，主要还是因为没有遇到适合的人，有些人本身性格里就不具备努力拼搏的创业精神。由此我意识到，再好的制度也一定要遇到对的人才能收到好的效果。我之前觉得只要制度合理就解决了所有问题，这是非常幼稚的。为了找到足够合适的人来担任项目组主管，我觉得应该设计一些制度，来自然而然形成“能者上、不能者下”的局面。我很快就制定并向大家宣导了以下规定。
公司推行项目组制度，本来就是为了让所有的项目和人员得到精准的管控，因此，当公司发现某个主管没能够精准管控他的项目组时，那说明该主管的能力不足以承担目前的规模，那么，这个项目组就进入“限制经营规模”的状态。在“限制经营规模”状态下，公司会减少该项目组人手和新项目，并约谈其主管。
而对于能精准管控项目组的主管来说，那说明他的能力足以承担目前的规模，这时候就进入“鼓励扩大经营规模”的状态，给他增加人手增加项目。当规模越大的时候，利润提成肯定也就越多了。
这样，一直做不好的主管就会逐渐被淘汰，而做得好的主管也有了较大的发展空间。同时，这个制度也非常有利于公司发现和培养管理人才。我很早就意识到：人才是公司发展最重要的因素（没有之一），有好的人才就可以创造一切，包括奇迹。