另外，我们在2019年1月1日开始实施“公司合伙人制度”时明确规定，从此公司的拥有权和管理权绝对地分开，具体来说就是老板作为名义上公司的拥有者，只能在公司利润里面按照规定分得较少的提成点数，绝对不可以干涉“公司合伙人团队”对公司的管理权，公司所有的资产老板也没有权利处置。我们要把“明远达”视为一个独立的个体，打造成一个不属于任何人的公共创业平台。
也就是说如果未来我退休了，我将没有权力干涉“公司合伙人”团队对公司的管理。为什么我特别重视公司的“拥有权”与“管理权”完全分开呢？很多人会说，那你不担心管理团队做了错误决策给公司带来重大损失吗？
事实上，我发现很多时候决策的正确与错误并不是那么分明的，并且公司发展过程中一定会不断遇到新的问题和新的挑战，往往只能在不断试错与不断调整中成长。我如果干涉，只能带给他们干扰，让他们无法成长，因此只要我找到了一个足够优秀的接班人，那么对公司最有利的办法就是我不再参与公司的任何决策。
是的，我在设计“明远达模式”的时候，不仅只是从目前我还在职的阶段去考虑问题，更多的，我是在考虑我退休后明远达如何持续经营下去的问题。我是希望找到一个解决方案，让公司可以持续发展超过200年。
在帖子的最开头，我说我的性格是有些特别的，正是这些特别之处决定了我与别的老板有些不一样，我很早就开始考虑别人通常不会考虑的问题：
1.我希望我能尽量早点退休，最迟也不要超过50岁。我希望退休后去世界各地走一走，写写东西。人生本来就是一个过程，我愿意多去体验，多去感悟，然后跟谈得来的人分享。
2.我对我创建的公司很有感情，它就像我一手带大的孩子，所以我希望我它可以一直经营下去，不会因为我的退休而关闭。
正是在这些想法的驱使下，我很早就开始思考接班人和公司传承的问题。
据我所知，一般公司在创始人退休时，管理权传承通常有两种方式。一是传承给有血缘关系的继承人，一是由股东大会聘请职业经理人来管理公司。我觉得这两种方式都不够合理。
首先说说“传承给有血缘关系的继承人”这种方式吧。要经营好一家公司需要解决很多问题，在血缘关系这么小的范围内，找到很优秀接班人的概率非常小。在把管理权传承给后代的案例里，经常有继承人很快败光家产的。所以，还不如给有血缘关系的继承人一些钱财，让他去过自己想过的生活，然后在寻找最擅长管理该公司的人来接班。
“由股东大会聘请职业经理人来管理公司”的方案，确实做到了“寻找最擅长管理该公司的人来接班”，但是，这样的职业经理人还是打工的心态，收益相对于老板集团来说只是零头。再说，职业经理人通常没有绝对的经营权，搞不好几年就下课，这同样也给公司的经营带来了很多不稳定因素。
所以，我觉得将来的传承方案，必须保证接班人可以完全根据自己的意志来经营公司，并且要遵循“谁创造的价值就分给谁，谁创造得多就分得多”的基本原则，让他拿到最多的那一份回报，就像经营自己的公司一样。
还有，如何保证我的接班人会在他退休的时候像我一样用心寻找他的接班人呢？我设计了一个“退休后收益”制度，大概是这样的：公司合伙人退休后，还继续从公司的利润里面提成直到他去世，只是提成的比例降为大约相当于他在职时的五分之一。这样的制度下，假设退休时找了优秀的接班人，那有可能退休后的收益都将非常丰厚。