负债被迫创业，从毫无经验到不断成长的经历

易默远

这时我意识到，如果我能够通过各种办法解决这些内耗，我们的效率与利润将足以秒杀同类工厂。而且，只要我们慎思明辨，分析清楚所有的问题背后的原因，并采用巧妙的对策去妥善解决，我认为是可以做到这一点的。因此，那时我定下了我个人的主要工作目标：我要通过潜心研究，把管理做到极致，来尽量降低公司管理中的内耗。同时“潜心研究，做到极致”也适合任何岗位的员工，因此，我把这句话设计成一幅挂画（如下图），挂在公司会议室里与大家共勉。

这句话成了我们公司的信仰

易默远

回到“员工责任心不足”这个问题本身，要如何从根本上解决呢？我反思后认为：员工们不关心公司的利润，那是合理的，利润又不是给他的，他凭什么关心呢？事实上，明远达的利润是大家一起辛苦创造的，但是最后所有的利润却都分配给了我。我觉得正是因为这个分配制度不合理，才导致了员工们不像我一样有责任心。所以我意识到，如果要让大家都像我一样工作，唯一的办法只有把他们真的变成自己工作的老板，要想办法让公司内部分配真正做到“谁创造的价值就分给谁，谁创造的价值多就分得多”。

易默远

在这个时期，我还发现我们公司存在另外两个也比较严重的问题。第一个是各部门互相推卸责任的问题，第二个是过度依赖某个主管的问题。

易默远

首先说说各部门推卸责任的问题。我们公司是分为工程部、模具部、生产部，我们项目接回来之后，首先是工程部设计绘图，模具部再按照工程部的图纸制作模具，生产部再用模具部制作的模具来生产产品。这样的流程开展之后，我就发现，每当有项目做得不好，各部门就开始推卸责任。在这种流程下如果要解决大家的争议避免大家推卸责任，除了需要制定详细而复杂的判断标准，还需要经常根据这些判断标准打官司来明确责任。我认为这太耗费资源了，这并不是简单高效的解决方案。

易默远

再说说过度依赖主管的问题。我之前听说有一家我们同行业的五金工厂，某个主管在职的时候公司经营得很不错。后来这个主管离职了，招来了一位新的主管。新的主管当然有自己的政策和理念，于是，车间、人员、管理都会改革一番。但是，这样折腾了几个月，发现并没有收到应有的效果，这个新主管就离职了。他离职后，又找一个主管来折腾几个月，发现又不行，于是又换第四个来折腾几个月……如此往复，该公司元气大伤。

易默远

针对这些问题，我就开始寻找解决方案。首先，如果要他们不互相推卸责任，只有把每个项目指定唯一的责任人。所以，我觉得应该取消工程部、模具部、生产部这种横向分部门的办法，改为纵向的分法，按照项目来分部门。这样的分法，就应该叫项目组了（几个项目组可以构成一个事业部），每个项目组又要设计绘图，又要制作模具，又要负责生产。每个项目组有一个主管，是手下所有项目的唯一责任人。

易默远

一个公司肯定不能只有一个项目组，而是多个项目组，这样在某个项目组主管离职的时候，如果找不到合适的接任者，只需要把他负责的项目分给其它项目组即可。因为不同的项目组工作性质是一样的，这样就解决了过度依赖某位主管的问题。

易默远

更重要的是，假设我让项目组主管靠他所负责的项目的利润来赚钱，那也就解决了主管不像老板一样关注效率和利润的问题。而我之前也有听说有些公司就是这样做的，大家通常把这种方案叫做“承包”。

易默远

但是我仔细分析后想到，如果对外对内执行不同的价格，那也会产生很多问题，这里举一个例子来加以说明。

假设有一个订单，客户要求做产品A每月5万个，接到这个询价，我们肯定会给项目组主管报价，项目组报了价之后，公司加上一定的管理费用和利润，再报给客户。而且，你不敢确定项目组的报价是否合理，因此公司最好安排核价的岗位，也要把成本计算一遍。

易默远

这时我们假设公司和项目组都认为一个工人一天的加工费应该是按300元计算比较合理，而这个产品A我们预计一个工人一天可以做300个，那么这个产品A最终公司跟项目组之间定价肯定就是1元每个。对于非标定制的产品来说，实际生产成本很多时候在报价时无法非常准确地评估。如果产品A在实际生产的时候效率比大家预期的低，一个工人一天只能做150个，这时项目组肯定会来诉苦，提出加价请求。如果产品A实际做的时候效率比预期高，再加上项目组主管努力改善加工工艺，最终一个员工其实一天可以做600个。这时候项目组主管肯定担心公司降低单价，因此，他不会努力做到每天600个。