负债被迫创业，从毫无经验到不断成长的经历

易默远

在推出这个优胜劣汰的制度几个月后，我欣喜地发现，项目组制度越来越成功，某些方面甚至超出了我的预期，有点渐入佳境的感觉了。

在最开始提到项目组承包的办法时，还有同事提出来不用统计成本，只按照销售额来给主管提成。只算销售额，有没有产生利润都没有关系，那么就不用管控成本了，这显然是不合理的。

易默远

也曾有同事提出来，说把公共开支（主要是厂租和间接部门人员的工资）也分摊到项目组，这个其实也不合理。公共开支虽然也属于生产成本的一部分，但是这些成本并不是项目组主管的决策能够影响的，这些公共开支的支出合不合理，有没有尽量用最少的支出产生最大的收益，是由间接部门管理者的决策决定的。如果这些成本也由项目组来承担的话，反而削弱了对间接部门管理者的考核，所以，合理的办法是出台方案把这些公共支出跟间接部门管理者的收入挂钩。

易默远

这方面基本原则应该是：项目组的行为能够影响的成本就算到项目组，项目组的行为不能影响的成本就没必要算到项目组。这也算那也算的话，也会变得更复杂更难以执行。

我们在制定任何规章制度的时候，除了要合理，还一定要尽量简化以降低执行成本，必要时甚至可以牺牲一点制度的精确度，否则也很容易导致效率降低，这也是大公司病的一种症状。

易默远

比起生产单位的负责人，业务员的激励方案就容易得多。业务员毫无疑问是拿提成的，一般公司都是。但是最开始，我认为业务员最好也像项目组主管一样，在毛利润里面提成，以促使业务员跟项目组一起关注利润。

易默远

后来，我意识到让业务员在利润里面提成其实并不合理，这样的话，业务员和项目组的立场就完全一致了，他们就会共同追求高利润。一味追求高利润的话，自然就会伤害客户的利益，长远来讲，这对公司的发展其实是不利的。我们希望业务员的立场介于客户和项目组之间，希望他两头说和来促成成交。

易默远

最终，我们规定业务员只要有成交就有提成。并且，我们还要求业务员也要学会计算成本，以监督项目组不会报过高的价格来损害自己业务的成交。这样在报价时，项目组主管和业务员就可以互相牵制，报出尽量合理的价格。在这种制度下，公司层面管理者基本不需参与报价事宜，就可以更专注于公司整体的发展了。

易默远

在我设计明远达模式的很多时候，都是先把员工假想为自私的（当然从设计制度的角度来说这是合理的），但是实际工作中却发现我们大多数员工都还是非常在乎公司的利益的。

比如说订单有没有利润跟业务员没关系，但是你会发现很多业务员遇到客户价格压得太低的时候，他们也会气愤地拒绝成交。

易默远

再比如项目组只要完成了订单，不管货款能否收回来，都不影响组长的提成，但是有一次我偶然发现，有一位项目组主管跟业务员说，因为某个客户付款不及时，如果他要下单就必须付现金。

这些小细节，经常都会让我觉得挺感动，我想，这些小细节也是促使我喜欢上创业的原因之一。

易默远

项目组和业务员的提成方案都确定之后，就该考虑间接部门管理者的收入如何和业绩挂钩的问题了。

我所有关于收益分配的制度，都是基于“谁创造的价值就分给谁，谁创造的价值多就分得多”这个基本原则。而且，我觉得方便从个人业绩提成的，最好从个人业绩提成，项目组主管和业务员就都是从个人业绩提成的。

易默远

总经理办公室、品质部、生管部、行政人事部、采购部这些间接部门，可以理解为他们的工作是负责搭建和运营明远达这个平台。他们的工作决定了这个平台的优秀程度，也就影响了公司的纯利润。所以，我设计了一个“公司合伙人制度”，就是由间接部门的核心成员组成“公司合伙人团队”，并从公司的纯利润里提成（公司利润大约一半分给公司合伙人团队，另外大约一半用于公司发展），这样一来，他们的收入也与他们的工作挂钩了。